I 14 princìpi del management: un’eredità sempre attuale.

Pubblicato su: Persone&Conoscenze, numero 188, Ottobre/Novembre/Dicembre

Chiunque abbia attraversato gli Anni 90 del Novecento in azienda si sarà imbattuto nei miti e riti della qualità totale, un’ondata di pensiero e pratiche che hanno sorretto il management per qualche decennio. Credo che tuttora quei princìpi abbiano una rilevanza storica. E il merito è fondamentalmente di William Edwards Deming: considerato una sorta di eroe in Giappone, ha cominciato ad avere un riconoscimento diffuso negli Stati Uniti, suo Paese natale, solo poco prima della sua morte. 

Deming (1900-1993) è stato un ingegnere, saggista e dirigente d’azienda. A lui fu riconosciuto il merito per gli studi sul miglioramento della produzione negli USA durante la seconda guerra mondiale. A partire dal 1950, insegnò in Giappone ai top manager e agli ingegneri i metodi per migliorare il loro modo di lavorare e imparare insieme. La sua attenzione era rivolta sia all’interno sia all’esterno. Deming contribuì in modo significativo alla drastica svolta dell’industria giapponese del dopoguerra e alla sua ascesa a potenza economica mondiale. La chiave è quella di praticare un continuo miglioramento (in giapponese “Kaizen”) e pensare alla produzione come a un sistema, non come produzione a pezzi. È spesso definito il “padre della terza ondata della rivoluzione industriale”. 

La possibilità di conoscere in modo estensivo e autentico il pensiero di Demming è data dall’opera The essential Deming, pubblicata nel 2013 da Joyce Nilsson Orsini: “questo libro non sostituisce i libri di Deming”, scrive il suo curatore. “Questo libro è scritto per coloro che vogliono vedere di più di quel che Deming abbia da dire circa il management nel mondo in cui viviamo, al di là dei suoi libri iniziali”.

Deming continuò a scrivere e a tenere conferenze fino a oltre 90 anni. Il suo ultimo libro, The new economics, fu pubblicato dopo la sua morte nel 1993: era il culmine del lavoro di una vita, che descriveva in dettaglio il Deming system of profound knowledge, una comprensiva teoria di management che abbraccia i suoi famosi 14 punti per il management e parte dalla consapevolezza di quelle che chiama le sette malattie mortali del management che affliggevano l’America e, in generale, gran parte della società occidentale. Sono: la mancanza di costanza nello scopo, l’enfasi sui profitti a breve termine, la valutazione della performance basata sui livelli di merito, o revisione annuale delle prestazioni, la mobilità dei manager e più in generale del lavoro, la guida di un’azienda basata solo sui dati visibili (e misurabili), i costi medici eccessivi e infine gli eccessivi costi di responsabilità, a causa delle pressioni dei legali che ne traggono guadagno.

Deming ha proposto 14 princìpi chiave che il management dovrebbe seguire per migliorare in modo significativo l’efficacia di un’azienda o di un’organizzazione. Eccoli: 1) creare costanza di intenti verso il miglioramento dei prodotti e dei servizi, con l’obiettivo di diventare competitivi, rimanere sul mercato e fornire posti di lavoro; 2) adottare la nuova filosofia. Il management occidentale deve prendere coscienza della sfida, deve imparare le proprie responsabilità e assumere la leadership per il cambiamento; 3) cessare la dipendenza dall’ispezione per ottenere la qualità. Eliminare la necessità di ispezioni su larga scala integrando la qualità nel prodotto fin dall’inizio; 4) porre fine alla pratica di assegnare gli appalti in base al prezzo. Invece, ridurre al minimo il costo totale; 5) migliorare costantemente e continuamente il sistema di produzione e di servizio, per migliorare la qualità e la produttività e quindi ridurre costantemente i costi; 6) istituire una formazione sul posto di lavoro; 7) istituire una leadership. L’obiettivo della supervisione dovrebbe essere quello di aiutare le persone, le macchine e i dispositivi a lavorare meglio; 8) eliminare la paura, in modo che tutti possano lavorare in modo efficace per l’azienda; 9) abbattere le barriere tra i reparti; 10) eliminare slogan, esortazioni e obiettivi per la forza lavoro che richiedono zero difetti e nuovi livelli di produttività; 11a) eliminare gli standard di lavoro (quote) in fabbrica. Sostituirli con la leadership; 11b) eliminare la gestione per obiettivi. Eliminare la gestione per numeri, obiettivi numerici. Sostituirla con la leadership; 12a) rimuovere le barriere che privano il lavoratore a ore del suo diritto all’orgoglio per il proprio lavoro; 12b) rimuovere le barriere che privano i dirigenti e gli ingegneri del loro diritto all’orgoglio professionale. Ciò significa, tra l’altro, abolire la valutazione annuale o di merito e la gestione per obiettivi; 13) istituire un vigoroso programma di formazione e auto-miglioramento; 14) coinvolgere tutti i dipendenti dell’azienda nel lavoro per realizzare la trasformazione. La trasformazione è compito di tutti.

Deming era un visionario, la cui fede nel miglioramento continuo ha portato a una serie di teorie e insegnamenti che hanno cambiato il nostro modo di pensare alla qualità, alla gestione e alla leadership. Credeva in un mondo in cui ci fosse gioia nell’apprendimento e gioia nel lavoro, dove “tutti avrebbero vinto”.