L’appiattimento delle gerarchie trasforma la forza lavoro.
Pubblicato su: Mit Sloan Management Review Italia, Agosto/Settembre/Ottobre 2025.Anno 4. Numero 4.
I manager di oggi sono consapevoli dell’importanza che l’organizzazione aziendale riveste per le prestazioni delle imprese, pertanto modificano frequentemente la struttura aziendale al fine di migliorare i risultati. Tuttavia, l’effetto che tali cambiamenti possono avere sulla forza lavoro stessa è meno compreso.
Sebbene la ricerca abbia dimostrato che i dipendenti sono un gruppo eterogeneo e che attrarre e trattenere i talenti richiede una combinazione di incentivi, sappiamo meno su come i vari tipi di strutture organizzative attraggano i diversi lavoratori e se tali strutture li leghino al loro datore di lavoro o li spingano a lasciare l’azienda (Raman e Rosenblum, 2023).
Più radicali sono i cambiamenti che la dirigenza senior intende attuare, più critica diventa questa domanda. Tra le trasformazioni più significative osservate nel panorama aziendale odierno vi è il passaggio da un’organizzazione tradizionale e gerarchica a strutture più piatte con un minor numero di livelli gerarchici. Queste strutture offrono maggiore autonomia, ma impongono anche ai dipendenti l’onere dell’auto-organizzazione (Greer e Klotz, 2019; Laloux, 2014).
Il Top management deve riflettere seriamente su quali cambiamenti strutturali attuare e quali misure complementari adottare per adattare la composizione della propria forza lavoro alle proprie esigenze. Ma prima di tutto, deve comprendere meglio in che modo il passaggio da una struttura lavorativa gerarchica a una più auto-organizzata possa influire sulla composizione della forza lavoro. Deve capire quali tipi di persone saranno attratte dall’azienda, quali saranno propense ad andarsene e in che modo le condizioni individuali possano influire sul risultato.
Per sviluppare alcune linee guida iniziali per l’implementazione di una struttura più piatta, abbiamo condotto uno studio empirico su larga scala utilizzando i dati di oltre 5.500 aziende del settore dei servizi finanziari statunitensi che avevano significativamente ridotto i livelli gerarchici tra il 2000 e il 2022. Abbiamo scoperto che, in media, un anno dopo la semplificazione della struttura aziendale, la forza lavoro presenta una percentuale più elevata di individui coscienziosi, affabili e aperti. Abbiamo quindi condotto studi approfonditi su due aziende interessate per comprendere meglio cosa determina le differenze tra le organizzazioni.
Perché “la struttura segue la strategia” è troppo semplicistico
Molti strateghi di alto livello concordano con l’influente massima dello studioso Alfred Chandler, risalente al 1962: “Se la struttura non segue la strategia, ne deriva inefficienza”. In pratica, ciò significa che un leader deve considerare i propri clienti, le offerte e la fornitura di valore prima di suddividere il lavoro tra i propri collaboratori. E solo dopo aver distribuito tutti i compiti tra i dipendenti, il leader saprà come reintegrare tutti i contributi dei singoli, canalizzare la loro comunicazione, dare loro diritti decisionali e, infine, assegnare ruoli manageriali. In altre parole, solo allora il leader capirà come strutturare l’azienda per ottenere la collaborazione (March e Simon, 1958).
È proprio questo tipo di pensiero contingente che ha portato a un approccio piuttosto standardizzato nel trattare le questioni strutturali, secondo cui i dirigenti di alto livello possono scegliere tra una serie di modelli organizzativi stereotipati, a seconda del contesto in cui si trovano. Molti leader, con inquietante automatismo, tendono ancora ad attuare forme organizzative stereotipate, a seconda delle circostanze. Quando le loro aziende diventano più grandi, passano a una struttura divisionale; quando ridimensionano, preferiscono una struttura funzionale. E quando tutto diventa complesso e dinamico, potrebbero scegliere di passare alla cosiddetta forma M, con più divisioni semi-autonome.
Tuttavia, questo approccio è in contrasto con la realtà aziendale odierna, in cui obiettivi diversi dall’esecuzione della strategia hanno acquisito importanza. Alcuni leader potrebbero cercare di sperimentare strutture diverse al fine di promuovere l’apprendimento e l’adattamento necessari per identificare nuove opportunità. Alla fine degli Anni 80, presso il produttore danese di apparecchi acustici Oticon, l’Amministratore Delegato Lars Kolind introdusse il termine “organizzazione spaghetti” nel tentativo di risollevare le sorti dell’azienda. La forma di lavoro non gerarchica, non divisionale, non basata sulle funzioni, ma sui progetti, di un’organizzazione spaghetti aveva lo scopo di scoprire e identificare nuove idee commerciali praticabili (DeFillippi e Lehrer, 2011). Gran parte di ciò che Bill Anderson, l’attuale CEO di Bayer, sta facendo ora nella sua organizzazione ricorda quell’approccio (Cutter, 2024).
In ogni caso, abbiamo visto che organizzazioni che perseguono obiettivi simili possono differire notevolmente quando si tratta di strutturare il lavoro. Una miriade di approcci manageriali contemporanei, come l’agilità (scalabile), lo scrum of scrums o il RenDanHeYi di Haier, si basano su un’organizzazione con meno livelli di autorità manageriale e una maggiore autonomia della forza lavoro. Queste diverse strutture sembrano funzionare per persone molto diverse, indipendentemente dalla strategia perseguita dalle aziende (Reitzig, 2022).
Esplorare le reazioni dei dipendenti alla struttura aziendale
Il fatto che le persone reagiscano in modo diverso alle diverse strutture aziendali non è una sorpresa: ognuno di noi è diverso e i dipendenti apprezzano e si aspettano cose diverse dal proprio posto di lavoro. Le ricerche dimostrano che i dipendenti danno il meglio di sé in lavori che corrispondono meglio alle loro capacità e che preferiscono lavorare in organizzazioni con valori simili ai propri. È importante sottolineare che la letteratura dimostra chiaramente che creare una migliore corrispondenza tra le persone, i loro lavori e le loro organizzazioni non solo riduce il turnover involontario, ma aiuta anche i datori di lavoro ad attrarre i talenti più ricercati. Tuttavia, questa linea di ricerca non ha ancora affrontato la questione che intendiamo affrontare qui, ovvero quali persone potrebbero essere attratte da quale tipo di struttura organizzativa. Questo è rilevante per gli strateghi che stanno attualmente sperimentando il passaggio a strutture meno gerarchiche e che hanno bisogno di comprenderne le implicazioni per i talenti. Il passaggio da strutture più gerarchiche a strutture meno gerarchiche porterà ad attrarre nuove persone nell’azienda o a motivare i dipendenti attuali ad andarsene? E se ci sarà un effetto del genere, i lavoratori passeranno naturalmente alle strutture gestionali più adatte a loro?
I nostri risultati sono chiari. Innanzitutto, controllando gli effetti specifici dell’azienda che rimangono costanti nel tempo, nonché controllando le dimensioni dell’azienda e gli effetti particolari dell’anno (eventi macroeconomici), possiamo dimostrare che la forza lavoro cambia effettivamente a seguito della riduzione dei livelli gerarchici[1]. In secondo luogo, possiamo dimostrare che, in media, i dipendenti diventano più coscienziosi, affabili e aperti; ovvero, ottengono un punteggio più alto in tre dei cinque tratti principali della personalità che molti professionisti delle Risorse Umane utilizzano per valutare i propri dipendenti (gli altri due sono l’estroversione e il nevroticismo). Per quantificare gli effetti: quando un’azienda con una gerarchia a cinque livelli elimina un livello manageriale in un dato anno, nell’anno successivo il punteggio medio della forza lavoro per la coscienziosità aumenterà del 2,0%; il punteggio medio per l’affabilità aumenterà del 3,6%; e il punteggio medio per l’apertura aumenterà del 3,4%. Questi risultati sono rilevanti in termini assoluti: molte organizzazioni competono per assumere talenti con queste caratteristiche e ciò ha un impatto diretto sulle prestazioni. Ma indicano anche che la riduzione dei livelli gerarchici porta all’autoselezione dei lavoratori in diversi tipi di strutture, il che dovrebbe contribuire ad aumentare la produttività. Ecco perché: quando le aziende riducono la profondità delle loro gerarchie, l’ambito di controllo dei manager rimanenti si amplia e, di conseguenza, essi non possono più microgestire i loro diretti subordinati, ma devono delegare maggiormente il processo decisionale ai lavoratori. Questi dipendenti dovrebbero quindi essere in grado, e anzi devono, organizzare il proprio lavoro in misura maggiore. Gli individui che apprezzano particolarmente questa nuova autonomia e prosperano in ambienti più piatti sono in genere molto coscienziosi, mostrano un forte bisogno di realizzazione e promuovono nuove iniziative e progetti.
Allo stesso tempo, le persone affabili contribuiscono a garantire che l’auto-organizzazione non porti i team a scegliere solo i compiti che li stimolano ed evitare quelli che non li avvantaggiano o non li attraggono in modo specifico. In altre parole, un team deve includere persone disposte a svolgere compiti di supporto per conto di tutti, per esempio organizzare la festa di Natale.
È importante sottolineare che il livello complessivo di qualificazione della forza lavoro non cambia a seguito della ristrutturazione: non aumenta né diminuisce. Ciò sottolinea il nostro punto precedente: non esiste necessariamente un’unica struttura ottimale che incoraggi i lavoratori più qualificati di un’organizzazione a rimanere; tra i membri del personale di talento, strutture diverse attraggono individui diversi[2].
Questi risultati sollevano la questione se gli effetti netti che abbiamo descritto siano il risultato dell’arrivo di nuovi dipendenti o dell’uscita di membri della forza lavoro. Data la transizione verso una struttura meno gerarchica, quali tipi di individui saranno attratti dall’azienda e quali saranno inclini ad andarsene?
Anche su questo punto i nostri risultati sono inequivocabili: i cambiamenti complessivi nella forza lavoro conseguenti al cambiamento strutturale erano attribuibili ai dipendenti che avevano deciso di lasciare il proprio datore di lavoro, non a quelli che erano appena entrati a farne parte. In altre parole, la struttura influisce sulla fidelizzazione o sull’attrito della forza lavoro, ma non sembra attrarre nuovi arrivati. Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che la struttura e l’effetto che essa ha sulla percezione di autonomia dei dipendenti possono essere compresi meglio attraverso l’esperienza personale piuttosto che attraverso la descrizione, per esempio, di un responsabile delle assunzioni. In questo modo, essa esercita un effetto sui dipendenti attuali, ma non necessariamente sui potenziali candidati.
Approfondimento dei contesti lavorativi
Come ogni ricerca empirica su larga scala, anche il nostro studio presenta vantaggi e svantaggi. Sebbene i nostri risultati si basino sui dati di LinkedIn relativi agli episodi di de-stratificazione gerarchica nel settore finanziario nell’arco di 20 anni, tale set di dati non fornisce approfondimenti dettagliati sui singoli casi come potrebbe fare uno studio basato su interviste su piccola scala. Pertanto, per integrare i nostri risultati, individuare potenziali condizioni limite e fornire ulteriori spunti di riflessione, abbiamo condotto due studi di casi approfonditi con aziende che si sono orientate verso la creazione di ambienti di auto-organizzazione meno gerarchici. Abbiamo ascoltato le loro esperienze e discusso le loro interpretazioni dei dati relativi ai cambiamenti nella forza lavoro delle loro aziende. L’obiettivo era quello di far luce sulla misura in cui le condizioni dei singoli casi possono influenzare il quadro generale.
La nostra prima azienda di riferimento è un’importante holding bancaria statunitense che ha intrapreso una serie di iniziative di ristrutturazione dal 2000 al 2020. L’ultima riorganizzazione durante quel periodo ha portato l’intera società a adottare un approccio di lavoro basato sul team, seguendo la metodologia agile scalabile. Abbiamo intervistato un ex master agile coach dell’azienda, che ci ha detto che l’aspirazione era quella di fornire un prodotto migliore in modo più tempestivo, “facendo di più con meno”. Il coach aveva il compito di aiutare le persone a comprendere l’agilità e a lavorare in modo trasversale tra le diverse attività, i team e i portafogli di progetti. Il cambiamento ha comportato il passaggio da una struttura gerarchica molto tradizionale basata sul comando e controllo a una in cui l’autonomia e l’auto-organizzazione sarebbero diventate la nuova aspettativa. Come abbiamo riscontrato nella nostra analisi a livello di settore, la coscienziosità media dei dipendenti è aumentata costantemente durante la trasformazione, senza sorprendere il master agile coach.
Il coach ha interpretato questo cambiamento come il riflesso del fatto che le persone con un forte bisogno di affermazione, in particolare i programmatori, potevano mostrare meglio il proprio lavoro. Per esempio, un numero maggiore di persone, anche di livello senior, ha iniziato a partecipare alle presentazioni dei programmatori. Allo stesso modo, l’affabilità e l’apertura tra i dipendenti sono aumentate costantemente durante la trasformazione, con grande soddisfazione del nostro intervistato. “Una delle cose più difficili da abbattere è la mentalità del ‘la mia idea è l’unica idea’. La trasformazione agile ha attirato persone con un atteggiamento aperto”, ha affermato. Probabilmente, anche il licenziamento di persone con una mentalità obsoleta ha contribuito in parte all’effetto complessivo, ma è stato probabilmente meno importante.
Altri due risultati sono interessanti, sebbene differiscano dalla nostra analisi a livello settoriale. Innanzitutto, il livello medio di competenza della forza lavoro dell’azienda in esame è aumentato. Tuttavia, ciò non è avvenuto spontaneamente. Parallelamente alla trasformazione agile, l’azienda ha cercato di assumere persone con competenze diverse. “Prima della trasformazione, non avevamo bisogno di una persona in grado di coprire l’intero stack. Tutti erano specialisti”, ci ha detto il nostro intervistato. Poiché l’azienda voleva essere la prima nel suo settore a sfruttare appieno le risorse del Cloud computing, ha modificato il proprio schema di assunzioni per privilegiare il reclutamento di persone con le competenze necessarie per lavorare con quella che allora era una tecnologia dirompente. È aumentata anche la percentuale di dipendenti estroversi e altre ricerche hanno dimostrato che queste persone tendono a sentirsi più felici e a essere più produttive in contesti non gerarchici rispetto ad ambienti più rigidi.
La nostra seconda azienda è un’importante società di elaborazione dei pagamenti che ha implementato una significativa ristrutturazione del lavoro a livello aziendale dal 2014 al 2017. Come la holding bancaria, anche questa organizzazione è passata al lavoro basato sul team e ha seguito la metodologia agile scalabile. Secondo il nostro interlocutore, ex direttore del programma di trasformazione agile dell’azienda, l’iniziativa era volta a contrastare alcune delle sfide che l’azienda stava affrontando in quel momento, tra cui il turnover dei dipendenti, il morale basso e la produttività non ottimale. Un totale di 3mila dipendenti, circa i tre quarti della forza lavoro dell’epoca, sono stati riuniti in team agili e incoraggiati a crescere in una modalità produttiva di lavoro auto-organizzato. La preparazione è durata circa 18 mesi e ha compreso la formazione dei team e l’assegnazione dei ruoli, nonché la formazione sull’auto coordinamento. Secondo il nostro intervistato, l’iniziativa ha dato i suoi frutti con un aumento della produttività: nel 2016 e nel 2017, l’azienda ha svolto lo stesso volume di lavoro di prima, ma con meno persone. Tuttavia, con il passare del tempo, i modelli nella composizione della forza lavoro hanno iniziato ad apparire molto diversi da quanto suggerito sia dal nostro studio a livello di settore sia dalla prima analisi dell’azienda. I dati di LinkedIn, che coprono circa la metà della forza lavoro dell’azienda, hanno indicato un calo del livello medio di qualificazione dei dipendenti. Si è registrato anche un calo della cordialità, della coscienziosità e dell’apertura mentale medie.
Le nostre conversazioni con il direttore della trasformazione suggeriscono alcune possibili spiegazioni. Il nostro intervistato ha ammesso che, col senno di poi, “concentrarsi sullo sfruttamento della massa delle persone potrebbe aver comportato una mancanza di attenzione nei confronti di alcuni esperti altamente qualificati”, creando danni collaterali involontari. Alcuni esperti altamente qualificati si sono sentiti messi da parte perché non si sentivano più i “risolutori di problemi” di riferimento e quindi hanno lasciato l’azienda; non sono stati incoraggiati ad andarsene. Lo stesso valeva per alcuni dei potenziali top performer che avevano ottenuto un punteggio elevato in termini di coscienziosità.
I due casi, entrambi riguardanti aziende del settore finanziario che stavano perseguendo approcci molto simili alla riduzione del controllo gerarchico, forniscono spunti utili che completano la nostra analisi su larga scala. Soprattutto, dimostrano che le trasformazioni da una struttura gerarchica a un lavoro più auto-organizzato non sempre portano a una selezione più efficiente della forza lavoro. È importante considerare gli obiettivi di carriera individuali: anche se alcuni dipendenti apprezzano l’autonomia più di altri, desiderano comunque che il loro lavoro sia valorizzato e messo in evidenza, ed è importante fornire loro un feedback positivo e visibilità. I dipendenti che lavorano in modo autonomo hanno bisogno di qualcosa di più di un semplice orientamento sul percorso che devono intraprendere (Greer e Klotz, 2019). Il percorso deve anche essere attraente per loro. I casi dimostrano chiaramente che il semplice adeguamento della struttura organizzativa non modifica il livello medio di competenza.
Diversi fattori possono fare una grande differenza nel trarre il massimo vantaggio da una trasformazione organizzativa. Molti di essi possono essere specifici dell’azienda. Il nostro confronto tra casi suggerisce che spesso due fattori sottostanti possono essere determinanti per il risultato del processo. Uno è l’apprendimento e la sperimentazione precedenti. Mentre l’azienda 1 aveva sperimentato ambienti di lavoro agili per un po’ di tempo prima di intraprendere la trasformazione a livello aziendale, l’azienda 2 ha fatto il grande passo tutto in una volta. Il secondo fattore è il coordinamento del Top management e la comunicazione integrata. L’azienda 1 ha ottenuto il pieno sostegno del CEO e del CIO, consapevoli che business e consegna avrebbero dovuto lavorare fianco a fianco per garantire il successo della trasformazione. Le iniziative nell’azienda 2 sono state guidate esclusivamente dal CIO.
In sintesi, la nostra analisi su larga scala e il nostro lavoro sui casi dimostrano che le ristrutturazioni organizzative probabilmente cambieranno la forza lavoro, poiché gli individui si sposteranno verso gli ambienti che preferiscono, anche se non sempre in modo efficiente. Le ristrutturazioni non cambieranno le capacità della forza lavoro, ma in alcuni casi potranno aiutare ad attrarre talenti migliori.
Implicazioni per i dirigenti
I CEO elaborano le strategie. I Direttori Operativi (COO) implementano le strutture. I Direttori delle Risorse Umane (CHRO) sono responsabili della forza lavoro. Tuttavia, solo pochi responsabili delle Risorse Umane hanno voce in capitolo quando i CEO e i COO ripensano il modello di business della loro organizzazione e riorganizzano il lavoro. Probabilmente si tratta di un errore.
Come dimostra il nostro studio, le preferenze delle persone riguardo ai diversi ambienti di lavoro variano. Ecco perché ideare una struttura aziendale senza pensare ai suoi potenziali effetti sulla forza lavoro può avere conseguenze indesiderate.
L’appiattimento delle gerarchie per diventare più agili può aumentare la percentuale di individui coscienziosi, aperti e affabili tra la forza lavoro totale, proprio le persone necessarie per lavorare in un ambiente di questo tipo. Sebbene questa sia una buona notizia per le aziende che puntano su una maggiore auto-organizzazione dei propri team, i nostri risultati mostrano anche che gli effetti sono solo moderati e sono principalmente determinati dall’attrito.
Per sfruttare appieno i vantaggi di una struttura più piatta, i CHRO dovrebbero essere coinvolti sin dalle prime fasi nelle iniziative di ristrutturazione aziendale. I CHRO possono contribuire a integrare gli effetti naturali del turnover con ulteriori sforzi di reclutamento volti ad attrarre lavoratori più adatti alla nuova struttura. Possono creare roadmap di strategia delle Risorse Umane collegate agli obiettivi organizzativi e caratterizzare i profili di competenze ed esperienze adeguati per i team che lavorano con una significativa autonomia (Boss et al., 2023). Queste roadmap possono basarsi sulle valutazioni delle prestazioni e sulle valutazioni psicologiche dell’attuale forza lavoro per identificare chi è in grado di lavorare in modo più autonomo e coordinarsi autonomamente.
Ma i CHRO possono e devono anche coordinarsi con i COO nella ridefinizione dei ruoli nell’ambito di un’iniziativa di trasformazione. La riduzione dei livelli gerarchici comporta la revoca di alcuni poteri decisionali dei manager per garantire maggiore autonomia ai loro (ex) subordinati. La ridefinizione delle posizioni per trattenere tali individui richiede ai leader di riflettere su meccanismi di retribuzione non monetari. Comprendere a fondo le motivazioni di questi individui e creare nuovi ruoli per loro al di fuori della gerarchia tradizionale è un compito che i COO e i CHRO possono svolgere al meglio insieme. Per esempio, è possibile creare un ruolo specialistico per l’ex manager di medio livello dell’IT privato del proprio potere gerarchico a seguito di un’iniziativa di snellimento?
Per avere voce in capitolo in tali decisioni ed essere considerati partner affidabili nell’elaborazione delle decisioni strategiche e organizzative, i CHRO devono guardare all’organizzazione attraverso una lente più ampia rispetto alle tradizionali considerazioni relative alle Risorse Umane. Questo perché i CEO, i CFO e i COO pensano alla struttura in termini di profondità gerarchica, specializzazione divisionale e funzionale e ampiezza di controllo. Comprendere come queste preoccupazioni macro si traducano in decisioni micro a livello di definizione dei ruoli e delle mansioni, e viceversa, sarà fondamentale per la capacità dei CHRO di intrattenere conversazioni utili con il team dirigenziale.
Infine, una ristrutturazione richiede a tutti i dirigenti senior di adeguare il proprio modo di coordinare e supervisionare i subordinati. Quest’ultimo aspetto presenta diverse sfaccettature, ma alcuni punti spiccano in particolare: reprimere l’impulso di microgestire i dipendenti più autonomi non significa che i dirigenti non debbano fornire linee guida per il lavoro. Infatti, maggiore è l’autonomia concessa dai dirigenti ai propri subordinati, maggiore sarà la necessità di progettare flussi di lavoro e processi in modo da facilitare l’auto-coordinamento dei dipendenti.
In questo contesto, la creazione di strutture trasparenti, modulari e basate su progetti che consentano un’efficiente autoselezione dei lavoratori nei progetti, evitino la duplicazione degli sforzi del team e consentano una cooperazione fluida tra gruppi piuttosto indipendenti diventa fondamentale per mantenere la produttività aziendale. Invece di continuare a dirigere personalmente ogni singola iniziativa, i leader di successo si trasformeranno sempre più in progettisti di luoghi di lavoro che soddisfano sia gli obiettivi aziendali che le preferenze dei propri dipendenti.
Ma per quanto ben progettati siano questi luoghi di lavoro, anche loro genereranno attriti. E allora sarà responsabilità della leadership aiutare a risolverli, fornendo strutture di supporto per la risoluzione dei conflitti tra pari, quando possibile, e rendendosi disponibile per i dipendenti quando le cose si fanno (troppo) difficili. Chiaramente, si tratta di uno sforzo di squadra che richiede tutte le competenze e l’esperienza che un team dirigenziale di alto livello ha da offrire. Una vera leadership incentrata sull’uomo deve fondere fin dall’inizio considerazioni strategiche, riflessioni strutturali e bisogni dei dipendenti, perché non solo la struttura segue la strategia, ma anche le persone seguono la struttura.
Note e bibliografia
[1] Abbiamo anche controllato le prestazioni aziendali, laddove tali dati erano disponibili, in una serie di test su sottocampioni. I risultati sono rimasti costanti.
[2] Non abbiamo motivo di credere che i nostri risultati siano influenzati da turnover forzato (licenziamenti) o variazioni dei singoli stipendi. Da ulteriori studi che abbiamo condotto, sappiamo che i dipendenti particolarmente coscienziosi e aperti rimangono volontariamente più a lungo nelle gerarchie più piatte e viceversa.
A. Raman e E. Rosenblum, “Focus on Skills to Grow Your Workforce” (Concentrati sulle competenze per far crescere la tua forza lavoro), MIT Sloan Management Review, 21 giugno 2023, https://sloanreview.mit.edu.
L. Greer e F. Klotz, “Teams Still Need Leaders”, MIT Sloan Management Review 61, n. 1 (autunno 2019): 15-17; e F. Laloux, “Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” (Bruxelles: Nelson Parker, 2014).
A.D. Chandler, “Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Empire” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1962).
J.G. March e H.A. Simon, “Organizations” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 1958).
R. DeFillippi e M. Lehrer, “Modalità temporanee di organizzazione basata su progetti all’interno di forme organizzative in evoluzione: approfondimenti dall’esperimento di Oticon con l’organizzazione spaghetti”, in “Ricerca in sociologia delle organizzazioni (Advances in Strategic Management, Vol. 28)”, a cura di L. Frederiksen, F. Täube, S. Ferriani, et al. (Leeds, Inghilterra: Emerald Group Publishing, 2011), 61-82.
C. Cutter, “La soluzione radicale di un amministratore delegato ai problemi aziendali: eliminare i capi”, The Wall Street Journal, 22 marzo 2024, www.wsj.com.
M. Reitzig, “Get Better at Flatter: A Guide to Shaping and Leading Organizations With Less Hierarchy” (Cham, Svizzera: Palgrave Macmillan, 2022), cap. 4.
Greer e Klotz, “Why Teams Still Need Leaders” (Perché i team hanno ancora bisogno di leader), 15-17.
V. Boss, L. Dahlander, C. Ihl, et al., “Organizing Entrepreneurial Teams: A Field Experiment on Autonomy Over Choosing Teams and Ideas “, Organization Science 34, n. 6 (novembre-dicembre 2023): 2097-2118.
BOX. La ricerca
Gli autori hanno creato un set di dati a partire dalle informazioni disponibili pubblicamente su LinkedIn nel 2022 fornite da Bright Data. Esso includeva tutte le aziende del settore dei servizi finanziari statunitensi presenti sulla piattaforma, nonché il percorso formativo e professionale dei loro dipendenti negli ultimi 20 anni.
Sulla base delle osservazioni relative a 5.500 aziende che avevano appiattito le loro gerarchie, hanno modellato empiricamente i cambiamenti nella composizione della forza lavoro (istruzione media, età, affabilità, coscienziosità, estroversione e apertura mentale) in funzione della struttura aziendale e delle variabili di controllo critiche.
Questo approccio di ricerca, sebbene convalidato in studi precedenti, è influenzato dal tasso di copertura dei dipendenti su LinkedIn e limitato alle informazioni pubbliche. Pertanto, gli autori hanno integrato il loro studio su larga scala con due interviste approfondite ad aziende del settore dei servizi finanziari che si erano ristrutturate per orientarsi verso una maggiore auto-organizzazione.
