Quando le aziende si evolvono: il potere dell’apprendimento continuo
Pubblicato sul numero 187, Agosto/Settembre di Persone&Conoscenze
Il termine learning organization è più o meno diventato gergo comune. Riscoprirne la genesi e soprattutto il valore può essere molto utile. È stato coniato da Bob Garratt nel 1987, in un periodo di crisi e trasformazione dei modelli organizzativi tradizionali; è stato però Peter Senge il vero animatore e teorico di questo modello di organizzazione basato sull’apprendimento continuo, la visione condivisa, il pensiero sistemico e la valorizzazione delle persone.
Peter Michael Senge, nato in California nel 1947, è stato professore alla MIT Sloan School of Management, co-docente presso il New England Complex Systems Institute e fondatore della Society for Organizational Learning. Ingegnere spaziale con studi in Filosofia a Stanford, ha conseguito un master in modellizzazione dei sistemi sociali presso il MIT e un dottorato in management presso la MIT Sloan School of Management.
È emerso negli Anni 90 come figura di spicco nello sviluppo organizzativo con il libro La quinta disciplina: l’arte e la pratica dell’organizzazione che apprende. Alla prima edizione del 1990 suggerisco la seconda del 2006, che aggiunge, oltre a una splendida prefazione nella quale Senge racconta di William Edwards Deming (a cui dedicherò una delle prossime rubriche), un intero quarto capitolo frutto di interviste avute nei precedenti 15 anni, con 20 personalità di spicco che avevano applicato con impegno l’apprendimento organizzativo.
Senge identifica cinque discipline essenziali per costruire un’organizzazione che apprende: la padronanza personale, che riguarda l’impegno individuale verso l’apprendimento continuo, la chiarezza della propria visione personale, la focalizzazione delle energie e la capacità di vedere la realtà oggettivamente; i modelli mentali, cioè le convinzioni, assunzioni e immagini radicate che influenzano il modo in cui comprendiamo il mondo e agiamo; la visione condivisa, che consiste nel creare una visione comune del futuro che ispiri impegno e coinvolgimento autentico, invece della semplice adesione formale; l’apprendimento di gruppo, cioè la capacità dei membri di un team di sospendere le proprie assunzioni e pensare insieme; infine, il pensiero sistemico, che è poi la ‘quinta disciplina’ che integra tutte le altre. Consiste nel vedere l’organizzazione come un sistema complesso di parti interconnesse, riconoscendo pattern e interdipendenze, e individuando i punti di leva dove piccoli cambiamenti possono produrre grandi risultati.
L’attualità del pensiero di Senge è a mio avviso straordinaria, almeno per tre motivi. Anzitutto, perché, in un momento di infatuazione spesso acritica verso la cosiddetta Intelligenza Artificiale, rischiamo di alimentare anche nelle organizzazioni il mito delle macchine che apprendono, dimenticando di allenare e stimolare l’apprendimento umano.
In secondo luogo, non solo il passaggio dalle tradizionali controlling organization non è ancora avvenuto su larga scala, ma alcuni segnali ci dicono che ne sembrano emergere di nuove forme; le discipline della learning organization prospettate da Senge sono più che mai fondamentali. Con uno stimolo ulteriore, richiamato dall’intervista con Thomas Johnson, autore del libro Profit beyond measure, per il quale, per esempio, lo straordinario successo a lungo termine della Toyota si debba non tanto a un limitato uso dei parametri di prestazione tradizionalmente assegnati ai manager, quanto piuttosto al fatto che le prestazioni manageriali incorporano l’essenza dei sistemi vitali esistenti in natura. Senge riporta un esempio molto chiaro: noi non abbiamo un’idea di come camminiamo, ma una volta che questa body knowledge è sviluppata, il corpo risponde alle nostre direttive coscienti. Senza questa conoscenza qualsiasi direttiva centrale sarebbe inefficiente.
Infine, Senge metteva in discussione un paradigma ormai accettato come dogma: le aziende darwinianamente muoiono perché non si adattano al contesto in cambiamento – e il livello di mortalità è salito in modo esponenziale negli ultimi decenni – e soprattutto nel contesto occidentale questo è non solo accettato, ma in qualche modo stimolato (si pensi al movimento delle startup e all’ideologia sottostante). “Ma se l’alto tasso di mortalità delle aziende fosse un sintomo di problemi più profondi che affliggono tutte le aziende, non solo quelle che muoiono?”: le cosiddette learning disabilities sono il vero freno della crescita delle aziende, sono pervasive e generate da sistemi e pratiche disfunzionali. Invito a leggerle, tra queste la famosa parabola della rana bollita.
Il ricco testo di Senge non manca di fornirci perle di saggezza sulla leadership. Vorrei usare la stessa citazione di Lao-Tze (padre del taoismo) fatta da Senge e utilizzata da Alberto Galgano nella sua prefazione all’edizione italiana: “Il cattivo leader è colui che la gente disprezza. Il buon leader è colui che la gente rispetta. Il grande leader è colui che fa sì che le persone dicano: ‘L’abbiamo fatto noi’”.
