Autodeterminazione: la vera chiave per liberare il potenziale dei dipendenti
Molti manager sono ancora convinti che le persone lavorino solo se monitorate. Ma è una strategia controproducente.
Pubblicato su Mit Sloan Management Review Italia, Maggio/Giugno/Luglio 2025.
Da quando i manager hanno iniziato a dirigere, si sono chiesti come motivare i dipendenti a essere produttivi e a fare un buon lavoro e, per la maggior parte, le loro risposte sono ancora modellate su ipotesi formulate molto tempo fa. Sebbene i leader moderni siano consapevoli che le migliori prestazioni provengono da dipendenti intrinsecamente motivati e altamente impegnati, molti utilizzano ancora pratiche di gestione tradizionali che presuppongono che le persone non lavorino sodo a meno che non siano incentivate e monitorate per assicurarsi che lo facciano. Alla base di questa incoerenza ci sono due teorie con presupposti molto diversi sul modo in cui gli esseri umani sono motivati, ciascuna con implicazioni significative per la gestione, la struttura organizzativa, la cultura e i risultati.
Nel nostro recente articolo pubblicato sul Journal of Management Studies, mettiamo a confronto la teoria dell’agenzia e la teoria dell’autodeterminazione, entrambe molto influenti nella ricerca, nella formazione aziendale e nella pratica. Suggeriamo che la teoria dell’agenzia ha dominato la pratica manageriale per decenni – nonostante l’evidenza dei suoi limiti – portando a modi non ottimali di gestire i lavoratori (Gagné e Hewett, 2024).
La teoria dell’agenzia si basa sul presupposto che gli esseri umani sono esseri autointeressati e razionali che hanno bisogno di essere controllati e motivati attraverso meccanismi esterni come regole, monitoraggio e ricompense. Un presupposto fondamentale è che gli obiettivi dei dipendenti e quelli dell’organizzazione sono in opposizione: i proprietari dell’organizzazione (per esempio, gli azionisti) vogliono pagare il minimo necessario per portare a termine il lavoro, al fine di massimizzare i guadagni di capitale, mentre i dipendenti vogliono fare il minimo sforzo per ottenere la massima retribuzione. Ciò significa che i dipendenti devono essere convinti a contribuire agli obiettivi organizzativi attraverso incentivi e devono essere monitorati e regolati per garantire che lavorino in modo efficace.
In che modo è subottimale? Monitorare, regolare e incentivare le persone a lavorare di più è costoso e non è mai infallibile. Richiede un’attenzione costante per colmare le lacune che gli esseri umani trovano quando la loro autonomia è limitata da sistemi di comando e controllo. È come combattere una battaglia persa. I tentativi di monitorare e incentivare il lavoro possono anche portare a conseguenze negative non volute, come il fatto che i dipendenti sfruttino il sistema, ignorino le questioni morali ed etiche e si concentrino sui guadagni a breve termine piuttosto che sulla sostenibilità a lungo termine. Negli ultimi decenni, scandali come quelli di Wells Fargo, WorldCom e GlaxoSmithKline sono stati collegati all’uso – e al fallimento – di questi meccanismi di controllo.
La teoria dell’autodeterminazione, invece, parte dal presupposto che gli individui sono naturalmente motivati in modo intrinseco e prosperano quando i loro bisogni psicologici fondamentali di autonomia, competenza e relazione sono soddisfatti (Gagné e Deci, 2017). Le organizzazioni possono soddisfare questi bisogni fornendo alle persone una chiara direzione strategica, un feedback significativo, un senso di connessione con il lavoro e con i colleghi e uno spazio per lavorare in modo adeguato. Grazie a queste pratiche, i dipendenti possono interiorizzare più facilmente gli obiettivi organizzativi, portando all’allineamento tra i loro interessi e quelli dell’organizzazione senza che i manager debbano offrire incentivi e monitorare le persone.
La ricerca sostiene l’efficacia di questo approccio: i dipendenti i cui bisogni psicologici sono soddisfatti sono intrinsecamente motivati a trovare un significato e un piacere nel loro lavoro, il che porta non solo a migliori prestazioni, ma anche a un maggiore benessere. L’utilizzo della teoria dell’autodeterminazione per gestire i dipendenti può promuovere comportamenti etici, innovazione e impegno a lungo termine.
Naturalmente non è facile: questo tipo di gestione delle prestazioni richiede tempo e investimenti, e spesso richiede di rinunciare a una certa misura di controllo. Significa investire nelle persone e poi fidarsi che vadano avanti. Questo non è sempre comodo e, se non è fatto correttamente, non funziona. Per esempio, dare autonomia alle persone non significa lasciarle libere di fare ciò che vogliono; occorre anche che siano chiari gli obiettivi, con spiegazioni chiare su ciò che deve essere raggiunto e perché.
Le politiche e le procedure sono a volte necessarie, per esempio per la conformità legislativa, ma quando i dipendenti non sanno perché esistono queste politiche e procedure, può essere difficile che le approvino e le seguano volontariamente. In altre parole, l’autonomia deve essere accompagnata da una certa struttura.
Come le ipotesi sulla motivazione plasmano il management
Consideriamo un imprenditore il cui obiettivo principale è aumentare la redditività. Se questo leader ritiene che i dipendenti si impegnino solo se ne traggono un vantaggio personale e che i loro obiettivi siano focalizzati sul loro interesse personale (minimo sforzo per massima ricompensa), implementerà obiettivi di performance prescritti monitorerà i dipendenti per assicurarsi che li raggiungano e legherà la retribuzione al raggiungimento degli obiettivi.
In teoria, questo approccio ha senso, poiché le persone in genere cercano obiettivi chiari e vogliono essere ricompensate in modo equo per il loro lavoro, ma in pratica implica che i dipendenti abbiano un rapporto puramente transazionale con il loro lavoro. Le ricerche dimostrano che obiettivi precisi, misurati e incentivati possono indurre le persone a concentrarsi solo su ciò che è misurato e ricompensato, mentre il monitoraggio può mettere sotto stress le persone e farle sentire non fidate. Questo può anche ritorcersi contro l’organizzazione, perché i dipendenti che non si sentono fidati riducono il loro impegno e alla fine si licenziano.
Il rigido controllo manageriale attraverso gli obiettivi di performance, il monitoraggio e gli incentivi si diffonde anche all’interno dell’organizzazione. Se il proprietario dell’azienda fissa e monitora obiettivi di performance rigorosi per il suo team di gestione, questi manager faranno lo stesso all’interno dei loro team, portando al micromanagement che tutti temono. I dipendenti a tutti i livelli si concentrano esclusivamente su ciò che serve per raggiungere (non superare) i propri obiettivi, dimenticando di aiutare i colleghi e di trovare soluzioni innovative ai problemi. Questo è particolarmente pericoloso per le aziende che operano in ambienti sempre più volatili che richiedono agilità e proattività: una gestione rigida e controllante non produrrà un comportamento adattivo e creativo dei dipendenti.
Organizzare il lavoro senza comando e controllo
La teoria dell’agenzia e lo stile di gestione a essa associato sono notevolmente resistenti. Soprattutto in tempi di sfida o di incertezza, i leader possono essere tentati di placare le loro insicurezze raddoppiando il controllo. Ma come potrebbero organizzare il lavoro se partissero dal presupposto che la teoria dell’autodeterminazione è un modello più valido della motivazione e del comportamento umano?
Un approccio consiste nell’organizzare il lavoro secondo i princìpi dell’autogestione. I team autogestiti in genere stabiliscono i propri obiettivi – legati alla strategia dell’organizzazione – e decidono insieme come distribuire il lavoro, i ruoli e gli orari in base ai diversi punti di forza e alle esigenze dei singoli. Possono assumere nuovi colleghi, prendere decisioni su come spendere il budget, creare team multifunzionali per lavorare su nuovi progetti, trattare direttamente con clienti e fornitori e coordinarsi con altri team. Naturalmente, questo livello di autonomia richiede formazione, struttura e supporto per evitare che si crei il caos. I leader devono creare e comunicare una visione coerente e obiettivi strategici ai quali i team possono allineare il proprio lavoro, ma devono lasciare loro la possibilità di sperimentare e innovare. Una guida chiara su chi decide cosa permette ai team di fissare obiettivi e prendere decisioni senza bisogno di approvazioni di livello superiore. Significa dire: “Abbiamo bisogno di una nuova fotocopiatrice? Non chiedetelo a me, compratela se serve al team”. In questi ambienti è più probabile che i dipendenti accettino gli obiettivi dell’organizzazione e del team perché hanno partecipato alla loro definizione. Questo li rende anche meno propensi a giocare con il sistema. Capiscono le implicazioni che le decisioni che riguardano un’area (per esempio, le Vendite) avranno su altre aree (per esempio, le Operazioni) perché hanno una visione più ampia dell’organizzazione e sentono un senso di appartenenza agli obiettivi collettivi (Gagné, 2018).
Quali incentivi sono significativi in un’organizzazione guidata dai princìpi dell’autogestione? Qui, performance significa contribuire all’intera organizzazione, non concentrarsi su obiettivi individuali specifici. Le persone sono quindi ricompensate per il loro contributo complessivo, con uno stipendio equo che riconosce il loro livello di competenza piuttosto che con bonus strettamente legati ai risultati. La loro retribuzione è importante, ma non è in primo piano mentre svolgono il loro lavoro. Pensate che sia un sogno? Ripensateci. Organizzazioni di questo tipo esistono in tutto il mondo.
La società olandese di mutui ipotecari Viisi vive secondo il suo obiettivo: “Prima le persone, poi i clienti, infine gli azionisti”. Nell’azienda fintech, fondata nel 2010, i ruoli di team leader sono ruotati tra i membri del team, che decide chi assumere nel proprio team e quanto pagarlo. Esistono processi che guidano le decisioni e la retribuzione è trasparente, in modo che tutti sappiano che le decisioni sono eque. Tutti sono accuratamente inseriti in questo modo di lavorare per assicurarsi che sappiano come contribuire in modo efficace, ed è data loro l’autonomia di farlo in un modo che vada bene per loro. Funziona così bene che gli ex dipendenti sono tornati in azienda dopo essersi trasferiti altrove per fare nuove esperienze.
Anche Supercell, l’azienda di game design che sta dietro a Clash of Clans, struttura le sue operazioni attorno a team che stabiliscono i propri obiettivi, con alti livelli di fiducia e sicurezza psicologica per assumersi dei rischi mentre lavorano insieme per raggiungere lo scopo dell’azienda (Martela, 2023).
L’azienda manifatturiera brasiliana Semco non ha manager, ma piuttosto consiglieri e coordinatori che supportano i team gestiti democraticamente. I dipendenti della Semco stabiliscono il proprio stipendio e il proprio schema di retribuzione (che può includere la partecipazione agli utili) e i salari individuali sono pubblici. Non solo Semco ha avuto un successo costante negli ultimi 40 anni, con un tasso di turnover inferiore all’1%, ma funziona così bene che l’azienda può assumere senza pubblicare annunci di lavoro e ha un arretrato di qualche migliaio di candidature.
Molte altre aziende stanno avendo successo con team autogestiti. Nella nostra ricerca, abbiamo identificato quasi 400 organizzazioni in tutto il mondo che operano in questo modo, tra settori commerciali, organizzazioni governative e no-profit.
Spostare le ipotesi per spostare la pratica
Per creare ambienti di lavoro che alimentino la motivazione interna dei dipendenti e li aiutino a sentirsi impegnati e proattivi sul lavoro, i leader devono mettere in discussione i propri presupposti sulla motivazione umana. Sono in linea con ciò che un solido corpo di ricerche psicologiche ha scoperto su ciò che permette alle persone di prosperare nel loro lavoro? I leader più efficaci comunicano una visione chiara e gli obiettivi organizzativi, permettono ai dipendenti di decidere come organizzare il proprio lavoro, fornendo al contempo linee guida per garantire l’allineamento e il coordinamento, e forniscono una retribuzione equa e stabile, non condizionata al raggiungimento di obiettivi. Queste pratiche sono sinonimo di fiducia e rispetto, in contrasto con la sfiducia reciproca e il disallineamento che la teoria dell’agenzia presuppone.
È importante notare che organizzare completamente l’autogestione non è facile e ci vuole tempo per mettere in atto la struttura, i processi e la formazione necessari. Inoltre, non stiamo suggerendo che tutte le organizzazioni debbano diventare autogestite. Passare a questa filosofia di gestione non significa necessariamente impegnarsi completamente in una nuova struttura organizzativa. Ecco alcuni modi in cui un singolo manager può esplorare e sperimentare questo approccio.
1. Se la vostra organizzazione è molto gerarchica, con una rigida catena di comando, considerate dove potrebbe essere più piatta.
Chi prende le decisioni (e su cosa)? Considerate il tempo di gestione che si potrebbe risparmiare se molte decisioni fossero prese più in basso nell’organizzazione, dalle persone che svolgono il lavoro. Identificate le decisioni che è opportuno delegare e chi dovrebbe prenderle. Cercate modi per rendere il processo decisionale più decentralizzato e partecipativo. Coinvolgete le persone in questo processo fin dall’inizio.
2. Rivedere l’organizzazione e l’attuazione delle politiche e delle procedure nella vostra organizzazione.
Individuate quali sono necessarie e quali potrebbero essere eliminate o rese più flessibili. Per quelle che ritenete necessarie, siate pronti a spiegare perché sono importanti, in modo che i dipendenti ne vedano il valore e le seguano, ma mantenete anche una mente aperta e approfondite quando i dipendenti impegnati ne contestano la necessità. Se non soddisfa le esigenze delle persone dell’organizzazione, perché lo fate?
3. Esaminate a fondo i vostri processi di valutazione delle prestazioni.
La funzione principale è quella di valutare, premiare e sanzionare, oppure è uno strumento che aiuta i dipendenti a sviluppare le loro capacità e i loro talenti e a vedere l’impatto che hanno attraverso il loro lavoro? Collaborate con i responsabili delle Risorse Umane per riprogettare gli strumenti e i processi di gestione delle prestazioni in modo da enfatizzare il feedback informale continuo e l’orientamento alla crescita. Considerate l’opportunità di eliminare la tradizionale valutazione annuale delle prestazioni, orientata al passato. Se la vostra organizzazione utilizza schemi di retribuzione individuale per le prestazioni, sperimentate la loro eliminazione in alcune funzioni per verificare se sono davvero efficaci e necessari per aiutare le persone a fare un buon lavoro. Coinvolgete i dipendenti, perché chi meglio di loro sa se gli incentivi rispondono alle loro esigenze?
4. Osservate le vecchie abitudini mentali che persistono.
I presupposti più radicati possono guidare i vostri istinti di manager nei momenti di stress, come quando siete frustrati da un dipendente poco efficiente o quando è necessario prendere decisioni rapide. Esercitate la consapevolezza di voi stessi prima di perpetuare sconsideratamente pratiche improduttive come offrire ricompense o minacciare di sanzionare o monitorare costantemente la persona. Invece, coinvolgetelo di persona, iniziando una conversazione su ciò che vedete e cercando di capire cosa c’è dietro il comportamento. I cali di motivazione possono derivare da stress, sovraccarico di lavoro, sovraffaticamento, conflitti e molte altre cause. Un approccio empatico che incoraggi i dipendenti a riflettere sulla propria motivazione attraverso conversazioni costruttive può essere più efficace per rimettere in carreggiata un dipendente in difficoltà rispetto al proverbiale bastone o carota (Hewett, 2023).
Lavorando con le organizzazioni, sentiamo costantemente le preoccupazioni dei leader riguardo all’attrarre sufficienti talenti e all’adattamento alle esigenze e alle preferenze della nuova generazione di lavoratori. La maggior parte dei dirigenti d’azienda, anche quelli che aderiscono alla teoria dell’agenzia, vorrebbe avere più dipendenti che credono nella missione dell’azienda e sono entusiasti del loro lavoro. Potrebbero averli se si occupassero dei bisogni psicologici fondamentali dei loro dipendenti, invece di minarli.
La chiave per mettere in pratica la teoria dell’autodeterminazione è tenere a mente le condizioni in cui i dipendenti sono intrinsecamente motivati a fare il loro lavoro migliore: autonomia, competenza e relazione. Delegare ai dipendenti le decisioni che riguardano il loro lavoro crea autonomia, coltivare le capacità necessarie per prendere queste decisioni crea competenza e sostenere la collaborazione piuttosto che mettere i dipendenti l’uno contro l’altro costruisce la relazione. Prestando costantemente attenzione a tutte e tre le qualità, i vostri dipendenti saranno più impegnati, più sani fisicamente e mentalmente sul lavoro e più proattivi e innovativi.
Bibliografia
M. Gagné e R. Hewett, “Assumptions About Human Motivation Have Consequences for Practice”, Journal of Management Studies, Early View, pubblicato online il 3 giugno 2024. M. Gagné e E.L. Deci, “Self-Determination Theory and Work Motivation”, Journal of Organizational Behavior 26, no. 4 (giugno 2005): 331-362; e R.M. Ryan e E.L. Deci, “La teoria dell’autodeterminazione: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness” (New York: Guilford Press, 2017).
M. Gagné, “Dalla strategia all’azione: Transforming Organizational Goals Into Organizational Behavior”, International Journal of Management Reviews 20, no. S1 (2018): S83-S104.
Martela, “The Outsized Benefits of ‘Minimalist’ Leadership”, Harvard Business Review, 18 dicembre 2023, https://hbr.org.
R. Hewett, “Dissonanza, riflessione e riformulazione: Unpacking the Black Box of Motivation Internalization”, Journal of Management Studies 60, no. 2 (marzo 2023): 285-312.
